''Culture eats strategy for breakfast,'' is een bekende uitspraak van managementgoeroe Peter Drucker.

Anders gezegd, het succes van elke bedrijfsstrategie hangt af van de kracht van de onderliggende cultuur, waarden en principes van het bedrijf. Dit werd mij maar al te duidelijk toen ik als beleggingsanalist voor de industriële sector me begin jaren negentig bezighield met Nucor.

Ik herinner me dat ik na het doornemen van de kwartaalcijfers een keer naar Nucor belde en dat ik tot mijn verbazing CEO Ken Iverson aan de telefoon kreeg. Zijn telefoontjes werden niet afgeschermd door een relatiebeheerder. Hij nam alle tijd om mijn vragen te beantwoorden. Het bedrijf was zeer transparant over de bedrijfsvoering en dat kwam volledig overeen met de manier waarop Iverson het bedrijf leidde. Niet alleen beleggers konden bij hem terecht, maar ook alle medewerkers van Nucor. Het was een plek waar medewerkers voelden dat ze deel uitmaakten van een familie en daardoor werkten ze hard.

Van 1981 tot aan Iversons pensionering als CEO in 1996 behaalde Nucor een cumulatieve winstgroei van 38% per jaar en noteerden de aandelen gemiddeld een jaarlijks rendement van 17%.

Succesvol beleggen is zowel kunst als wetenschap

In mijn 37 jaar als professioneel belegger heb ik geleerd dat het voor succes op de lange termijn van cruciaal belang is om te beleggen in bedrijven met topbestuurders. Natuurlijk is fundamenteel onderzoek en analyse de eerste stap bij het vinden van een goede belegging: Je analyseert de sector en stelt financiële modellen op voor een bedrijf en zijn concurrenten.

Maar het selecteren van aandelen is ook een kunst. Als u eenmaal een bedrijf met solide fundamentals hebt gevonden, moet u ook een weloverwogen beoordeling maken van het management: de bedrijfsstrategie, de cultuur die zij bevorderen en of u er vertrouwen in hebt dat zij de bedrijfsdoelstellingen kunnen realiseren. Dit soort gefundeerde beoordelingen zijn gebaseerd op ervaring en talloze persoonlijke ontmoetingen.

Bij Capital Group is in gesprek gaan met het management van bedrijven een belangrijk onderdeel van ons aandelenkeuzeproces, en dat is iets wat ons onderscheidt van passief indexbeleggen. Ons team van beleggingsprofessionals reist elk jaar de hele wereld af om bedrijven te bezoeken en zo interessante beleggingsmogelijkheden te identificeren. In 2024 hadden ruim 470 beleggingsprofessionals meer dan 21.000 van dit soort overleggen.

Road warriors: We gaan duizenden keren per jaar om de tafel met bedrijven.

Bron: Capital Group. Per 31 december 2024.

Topleiders sturen op sterke resultaten

Wat ik uit al mijn ontmoetingen heb geleerd, is dat uitmuntend leiderschap een schaars goed is. Van de meer dan 200 CEO's die ik tijdens mijn carrière heb ontmoet, zijn er slechts negen die ik die kwalificatie zou willen geven. Deze mensen genereerden tijdens hun bestuursperiode (van gemiddeld zo'n 13 jaar) een gemiddeld jaarrendement van 22% voor de aandeelhouders. Met andere woorden, een sterke leider bij een goed bedrijf is vaak een krachtige aanjager voor het rendement op uw beleggingen.

5 lessen in leiderschap van toonaangevende CEO's

Op deze lijst van negen leiders staan advocaten, een wetenschapper en zelfs een gemankeerd visser. Ieder had zo zijn eigen strategie en benadering van leiderschap, maar deze vijf eigenschappen hadden ze met elkaar gemeen:

1. Inzicht in bedrijfsvoering - Een rode draad onder topmanagers is het vermogen om operationele verbeteringen door te voeren in alle bedrijfsonderdelen.
2. Denken als een belegger - De beste leiders zijn vaak zeer sterk in kapitaalallocatie via slimme overnames en desinvesteringen.
3. Inspiratiebron - Het vermogen om mensen op één lijn te krijgen is noodzakelijk om een sterk leiderschapsteam aan te trekken, te behouden en te ontwikkelen.
4. Effectief omgaan met crises - Goede leiders schakelen snel en passen zich aan ongunstige omstandigheden aan.
5. Hoge ethische normen - Helaas heb ik ooit in twee bedrijven belegd waarvan de CEO in de gevangenis belandde, en in een derde bedrijf waarbij dat ook had moeten gebeuren. Hierdoor heb ik geleerd dat persoonlijke integriteit een voorwaarde is voor goed leiderschap.

Om een beeld te schetsen van deze kwaliteiten in de praktijk, ga ik hier nader in op vier uitstekende CEO's die ik zelf heb meegemaakt.

Ken Iverson van Nucor: Een disruptieve kracht in een ouderwetse sector.

CEO Ken Iverson was niet alleen verantwoordelijk voor meer transparantie, een platte organisatiestructuur en een ondernemersmentaliteit bij Nucor, maar hij was ook een disruptieve speler van formaat.

Tegenwoordig wordt innovatie gekoppeld aan techreuzen als Amazon, Meta en Tesla, maar nog niet eens zo lang geleden was een van de meest baanbrekende technologieën de mini-staalfabriek, waarbij schroot werd gebruikt om staalproducten te maken tegen veel lagere kosten dan bij de oude hoogovens. Onder leiding van Iverson werd Nucor een pionier op het gebied van mini-staalfabrieken en flexibele arbeidskrachten, wat een enorme efficiencyverbetering voor de sector opleverde.

Toen ik Iverson in de jaren negentig ontmoette, was ik onder de indruk van de technologie, de lean werkmethoden, de decentralisatie en de pioniersgeest die hij in het bedrijf had geïntroduceerd. Hij legde de beslissingsbevoegdheid bij de fabrieken en spoorde mensen aan om risico's te nemen en te experimenteren.

Dit leidde tot innovaties zoals het gieten van dunne platen en het zorgde ervoor dat mini-staalfabrieken toegang kregen tot markten voor hoogwaardig staal, zoals de auto-industrie. Iverson, die zijn carrière begon als researchfysicus, slaagde erin om een bijna failliet concern uit te laten groeien tot de grootste staalproducent van de Verenigde Staten.

Larry Culp van Danaher: Een inspirerende tweede akte

Ik leerde Larry Culp, tegenwoordig CEO van GE Aerospace, kennen toen hij in 2001 werd aangesteld als CEO bij Danaher. Bij Danaher nam hij een succesvol maar relatief klein productiebedrijf onder zijn hoede en maakte er een miljardenbedrijf van op het gebied van medische technologie en biowetenschappen. Jaren later, toen hij eigenlijk al met pensioen was, wist hij het op dat moment het noodlijdende GE weer op de rails te krijgen.

Danaher stond 14 jaar aan het roer van Culp en behaalde in die tijd hoge rendementen dankzij acquisities en een uitstekende bedrijfsvoering, waarbij hij tevens zorgde voor schaalvergroting binnen de belangrijkste bedrijfsplatforms. Culp is een van die zeldzame personen die niet alleen beschikt over solide operationele competenties, maar ook over een uitstekend inzicht in kapitaalallocatie en die zich weet te omringen door goede managers. Bij Danaher richtte hij zijn overnamestrategie op bedrijven met hoge brutomarges en pakte hij de verkoop- en administratieve kosten aan om de marges te verbeteren.

Het volgende hoofdstuk in Culp's carrière was bij GE, dat in oktober 2018, toen hij aantrad, financieel in zwaar weer verkeerde. Hij was op 52-jarige leeftijd met pensioen gegaan bij Danaher en gaf op dat moment les aan Harvard.

Ik kan me herinneren dat ik hem vroeg waarom hij na zijn pensionering weer aan de slag ging bij een bedrijf dat er zo slecht voor stond. Zijn reactie was dat hij dat deed uit liefde voor zijn land. “General Electric is de trots van Amerika,” zei hij. “Dit is een unieke kans om een geweldig merk, dit geweldige bedrijf en al de geweldige mensen die voor dit bedrijf werken, weer op de plek te krijgen die ze verdienen in het Amerikaanse bedrijfsleven.”

Culp ging voortvarend van start en pakte meteen de verzekeringsverplichtingen aan en loste schulden af. Hij stuurde ook aan op standaardisering van alle bedrijfsactiviteiten waardoor GE zijn positie als producent van wereldformaat heroverde. Vervolgens deed hij een aantal slecht presterende bedrijfsonderdelen van de hand en splitste hij het bedrijf op in GE Aerospace, energiebedrijf GE Vernova en GE HealthCare, die tegenwoordig onafhankelijk van elkaar opereren. Culp is nog steeds verbonden aan GE Aerospace, waar hij zich verder inzet voor het hervormingsproces.

Dave Cote van Honeywell: Van visser naar voortrekker

Dave Cote was niet de meest voor de hand liggende kandidaat om Honeywell te leiden: Hij was niet de eerste keuze van de raad van bestuur voor de functie van CEO. Maar Cote, die in zijn jonge jaren zijn geluk had beproefd in de commerciële visserij, had er geen moeite mee om bescheiden van start te gaan. Naar eigen zeggen haalden hij en zijn partner meer lege bierblikjes dan vis binnen.

En uiteindelijk werd hij een van de meest gelauwerde CEO's in de industriële sector. Dit deed hij door een sterke cultuur binnen de hele organisatie te stimuleren en een uniform proces op de werkvloer te implementeren.

Toen hij werd aangesteld, was Honeywell net gefuseerd met AlliedSignal en Pittway, en droegen de medewerkers nog steeds de badge van hun 'eigen' bedrijf. Bovendien werd het hem nagenoeg onmogelijk gemaakt om een succes van het bedrijf te maken. Honeywell hield haar slechte financiële situatie en vooruitzichten voor Cote achter toen hij bij het bedrijf solliciteerde en in de eerste maanden na zijn aanstelling.

Cote had niet altijd zicht op de precieze financiële gegevens van de bedrijfsactiviteiten van Honeywell. Maar toen hij eenmaal grip had op de organisatie ging hij 12 tot 15 weken per jaar op pad om vestigingen te bezoeken en zijn operationele team rechtstreeks van alles te vragen. Tijdens deze bezoeken deed hij vaak aanbevelingen aan de managers op locatie.

Al vrij snel bezocht Cote een van de productiefaciliteiten van Honeywell. Daar kreeg hij een gelikte presentatie van het senior management. Na een aantal kritische vragen van Cote zei een van de managers: “Dave, als je ons blijft onderbreken, dan komen we nooit tot het einde.” Waarop Cote antwoordde: “Zitten we hier voor de show of om de bedrijfsvoering te verbeteren? Als ik geen vragen kan stellen, dan is dit een verspilling van onze tijd.”

Cote was ook zeer scherp met het toewijzen van kapitaal. In de 14 jaar dat hij aan het roer stond, rondde hij 100 overnames en 70 desinvesteringen af, en stuwde hij de bedrijfsomzet van 22 miljard dollar naar 120 miljard dollar. Het resultaat was een portefeuille met een hogere groei, hogere marges en een hoger percentage terugkerende inkomsten en winsten.

George David van UTC: Een professor gericht op margeverbetering

In tegenstelling tot Cote was George David van United Technologies Corporation (UTC) juist wel een behendige communicator. Op mij kwam hij over als een moderne renaissance-man. Hij sprak met een even groot gemak over kunstgeschiedenis als over geopolitieke ontwikkelingen. Zijn bijnaam in het bedrijf was “de Professor”. Maar hij was ook op de hoogte van alle specifieke details van de turbofanmotor en was een expert op het gebied van management en strategie.

David voldeed niet aan het profiel van de hands-on, operationeel georiënteerde CEO die ik voor ogen had, maar hij was even slagvaardig en efficiënt. Onder zijn leiding was het rendement voor aandeelhouders van United Technologies bijna het drievoudige van dat van de S&P 500-index.

Voordat David in 1994 aantrad als CEO lag UTC achter op de rest van de sector, ook al had het bedrijf een sterke marktpositie in verschillende sectoren. Onder David werd het concern een toonbeeld van consistente en evenwichtige bedrijfsvoering. Elk jaar hield hij in zijn prognoses rekening met dingen die mis konden gaan en bouwde hij daarvoor een buffer in, maar het bedrijf presteerde steevast boven verwachting. Het succes van UTC is grotendeels te danken aan verbetering van de marges onder David, gelet op het feit dat de organische omzetgroei slechts een bescheiden 3% bedraagt. Dankzij de consistente margeverbetering steeg de winst per aandeel echter met gemiddeld 15%.

Goed leiderschap kent vele vormen

Als portfoliomanager spreek ik nog steeds regelmatig met CEO's voordat ik besluit om te beleggen. Bij Capital Group hebben we uitgebreide contacten met het management van bedrijven over de hele wereld. Dat helpt ons bij het maken van goede beleggingskeuzes voor de portefeuilles van onze beleggers.

Een fout die beleggers vaak maken, is dat ze een CEO vooral beoordelen op de detailkennis die deze heeft van de financiële resultaten van alle bedrijfsonderdelen. Hoewel dat zeker niet onbelangrijk is, is het minstens even belangrijk om een leider te zijn waar mensen naar opkijken, die duidelijk prioriteiten stelt en inspireert om uitmuntendheid na te streven.