„Kultur frisst Strategie zum Frühstück“ hat der Management-Guru Peter Drucker einmal gesagt.

Was er damit sagen wollte? Ob die Strategie eines Unternehmens erfolgreich ist, hängt davon ab, wie stark seine Kultur, Werte und Grundsätze sind. Besonders deutlich zeigte sich das für mich in den frühen 1990er-Jahren bei Nucor, einem Unternehmen, das ich als Industrieaktien-Analyst beobachtet habe.

Ich kann mich an ein Telefonat mit Nucor erinnern, nachdem ich die Quartalszahlen analysiert hatte und habe nicht schlecht gestaunt, als ich den CEO Ken Iverson am Apparat hatte. Es gab keinen zwischengeschalteten Investor Relations Verantwortlichen, der die Telefonanrufe filterte. Iverson beantwortete geduldig und ausführlich alle meine Fragen. Was seine Prozesse betraf, war das Unternehmen unglaublich transparent – ebenso wie der Führungsstil von Iverson. Er war nicht nur für Investoren zugänglich, sondern auch für jeden einzelnen Mitarbeiter von Nucor. Hier fühlten sich die Angestellten als Teil einer Familie und zeigten daher vollen Einsatz.

Von 1981 bis zum Ende der Amtszeit von Iverson als CEO 1996 stieg der Jahresgesamtgewinn von Nucor um durchschnittlich 38%, und der Aktienkurs legte jährlich im Durchschnitt um 17% zu.

Erfolgreiches Investieren ist Kunst und Wissenschaft zugleich

In den 37 Jahren als professioneller Investor habe ich gelernt, dass langfristiger Erfolg davon abhängt, ob man in Unternehmen mit einer überdurchschnittlich guten Geschäftsleitung investiert. Die Suche nach einer erfolgreichen Anlage beginnt mit Fundamentalresearch und Analysen: Man analysiert die Branche und untersucht das Unternehmen sowie sein Wettbewerbsumfeld mit Hilfe von Finanzmodellen.

Aber dann ist da noch die Kunst der Einzelwertauswahl. Wenn man ein Unternehmen mit großartigen Fundamentaldaten gefunden hat, muss man sich genau über das Management informieren – seine Geschäftsstrategie, die von ihnen angestrebte Unternehmenskultur und ob man darauf vertraut, dass es seine Unternehmensziele umsetzen wird. Solche Einschätzungen auf Grundlage von gut recherchierten Informationen werden durch Erfahrung und die Teilnahme an Hunderten von Einzelgesprächen immer besser.

Bei Capital Group sind Treffen mit Geschäftsleitungen ein wichtiger Aspekt unserer Einzelwertauswahl. Das unterscheidet uns von passiven Indexanlagen. Unsere Investmentexperten reisen um die ganze Welt und besuchen jedes Jahr Unternehmen, um wirklich interessante Anlagechancen zu finden. 2024 haben über 470 Investmentexperten an über 21.000 solcher Treffen teilgenommen.

Straßenkämpfer: Wir nehmen jedes Jahr an tausenden Treffen mit Unternehmen teil

Quelle: Capital Group. Stand 31. Dezember 2024.

Top-Manager, denen Investoren hohe Erträge verdanken

Nach all diesen vielen Treffen weiß ich, dass außergewöhnliche Führungsqualitäten selten sind. In meiner Berufslaufbahn habe ich mehr als 200 CEOs getroffen. Neun davon waren aus meiner Sicht überdurchschnittlich gute Manager. Zusammen haben sie während ihrer Amtszeit, die im Durchschnitt 13 Jahre betrug, zu einem Aktionärsertrag in Höhe von 22% beigetragen. Anders gesagt: Wenn Sie Top-Manager von guten Unternehmen erkennen können, kann sich das enorm auf die Investmenterträge auswirken.

Fünf Leadership-Geheimnisse erfolgreicher CEOs

Unter den neun CEOs in dieser Liste befinden sich Rechtsanwälte, ein Wissenschaftler und sogar ein gescheiterter Fischer. Jeder von ihnen hatte eine andere Strategie und einen anderen Führungsstil, aber folgende fünf Dinge sind allen gemein:

1. Gute Geschäftsprozesse: Alle Top-Manager sind/waren in der Lage, die Prozesse in allen Sparten ihrer Unternehmen zu verbessern.
2. Investor-Spirit : Erfolgreiche CEOs haben überdurchschnittlich gut investiert – mit klugen Übernahmen und Verkäufen.
3. Inspirieren: Die Fähigkeit, alle an einem Strang ziehen zu lassen, ist notwendig, um ein Top-Managementteam zusammenzustellen, zu halten und weiterzuentwickeln.
4. Erfolgreicher Umgang mit Krisen: Gute Manager beherrschen Richtungswechsel und Anpassungen an ungünstige Umstände.
5. Hohe ethische Standards: Unglücklicherweise habe ich zweimal in Unternehmen investiert, deren CEOs ins Gefängnis wanderten – und in ein drittes, dessen CEO das auch verdient hätte. Das hat mich gelehrt, dass persönliche Integrität für eine gute Führung unabdingbar ist.

Um diese Qualitäten näher auszuführen, werfen wir einen Blick auf vier erfolgreiche CEOs, die ich persönlich kenne.

Ken Iverson von Nucor: Ein Innovationstreiber in einer Old-Economy-Branche

Neben Transparenz, flachen Hierarchien und Unternehmergeist brachte Ken Iverson, der CEO von Nucor, Innovationen ins Unternehmen.

Während Innovationen heute mit Technologieriesen wie Amazon, Meta und Tesla in Verbindung gebracht werden, war vor nicht allzu langer Zeit eine der bahnbrechendsten Technologien das Ministahlwerk, das aus Schrott Stahlprodukte herstellte, und zwar zu erheblich niedrigeren Kosten als die alten Hochöfen. Unter der Leitung von Iverson führte Nucor als erstes Unternehmen das Ministahlwerk ein. Zusammen mit einer agileren Belegschaft machte dies die Branche erheblich effizienter.

Als ich Iverson in den 1990er-Jahren kennenlernte, war ich beeindruckt von der Technologie, den schlanken Produktionsverfahren, der Dezentralisierung und dem Pioniergeist, den er in das Unternehmen brachte. Er ließ die Fabriken Entscheidungen treffen und ermutigte alle dazu, Risiken einzugehen und Dinge auszuprobieren.

Dies führte zu Innovationen wie Dünnbrammengießen, wodurch Ministahlwerke Einzug beispielsweise in die Automobilbranche hielten, wo hochwertiger Stahl benötigt wird. Iverson, der als Physiker in der Forschung seine Karriere begann, machte aus einem nahezu zahlungsunfähigen Konzern einen der größten Stahlproduzenten der USA.

Larry Culp von Danaher: Ein inspirierender zweiter Akt

Als ich Larry Culp, den heutigen CEO von GE Aerospace, 2001 kennenlernte, war er gerade zum CEO von Danaher ernannt worden. Er machte aus dem erfolgreichen aber eher kleinen Industrieunternehmen einen Medizin- und Lifesciences-Konzern mit mehreren Milliarden US-Dollar Marktwert. Jahre später kehrte er aus seinem Ruhestand zurück und leitete die Wende des in Schwierigkeiten geratenen General Electrics (GE).

In seinen 14 Jahren bei Danaher sorgte Culp für hohe Erträge – mittels Wachstum durch Übernahmen und effizienteren Prozessen in den Kernsparten des Unternehmens. Culp gehört zu den wenigen Personen, die sowohl über solide Prozesskompetenz als auch Investitionstalent verfügen. Außerdem setzte er auf Mitarbeiter mit Führungsqualitäten. Bei Danaher investierte er vor allem in Unternehmen mit hohen Bruttomargen und senkte die Vertriebs- und Verwaltungsosten, um die Margen zu steigern.

Seinen zweiten großen Erfolg erzielte er bei GE. Als er dort im Oktober 2018 die Leitung übernahm, befand sich das Unternehmen in einer katastrophalen Finanzlage. Culp hatte Danaher bereits im Alter von 52 verlassen und lehrte an der Harvard-Universität.

Ich fragte ihn, warum er das Leben im Ruhestand verlassen würde, um ein Unternehmen zu leiten, dass sich in solchen Schwierigkeiten befand. Er antwortete, dass der dies aus Patriotismus täte. „General Electric ist eine amerikanische Ikone“; sagte er. „Dies ist die seltene Gelegenheit, eine großartige Marke und alle diese großartigen Menschen, die für dieses großartige Unternehmen arbeiten, wieder auf Kurs zu bringen und ihnen ihren rechtmäßigen Platz in der amerikanischen Unternehmenswelt zurückzugeben.“

Culp hatte Erfolg, indem er sich schnell um Versicherungsverbindlichkeiten kümmerte und Schulden abbaute. Außerdem standardisierte er alle Betriebsprozesse und machte GE wieder zu einem Weltklasse-Industrieunternehmen. Dann trennte er sich von einigen Tochtergesellschaften, die schlecht liefen und teilte den Konzern am Ende in drei Sparten : GE Aerospace, das Energieunternehmen GE Vernova und GE Healthcare, das heute selbständig agiert. Culp ist noch immer bei GE Aerospace und bringt es immer weiter voran.

Dave Cote von Honeywell: Der Fischer, der zu einem Champion der Unternehmenskultur wurde

Dave Cote war ein untypischer Kandidat für das Amt des CEO von Honeywell: Deshalb war er auch nicht die erste Wahl des Boards. Aber bescheidene Anfänge waren für Cote, der sich als junger Mann als Berufsfischer versucht hatte, kein Problem. Wie er selbst sagt, haben er und sein Partner mehr Bierdosen geleert als Fischernetze.

Und dennoch wurde er einer der renommiertesten CEOs im Industriesektor. Dazu förderte er eine starke Unternehmenskultur und führte einen einzigen standardisierten Fertigungsprozess ein.

Als er sein Amt antrat, hatte Honeywell gerade mit AlliedSignal und Pittway fusioniert, und die Mitarbeiter trugen noch immer Namensschilder dieser Unternehmen. Erschwerend kam hinzu, dass er eigentlich zum Scheitern verurteilt war. Als er sich bewarb und in den ersten Monaten seiner Amtszeit waren Honeywells Finanzen und die Aussichten schlecht.

Cote hatte nicht immer den Überblick über die Finanzdetails der einzelnen Geschäftsbereiche des Unternehmens. Aber als die Lage durchschaut hatte, verbrachte er 12 bis 15 Wochen im Jahr damit, Fabriken zu besuchen und seinen Leuten aus der Fertigung viele Fragen zu stellen. Bei diesen Besuchen gab er den Niederlassungsleitern häufig Empfehlungen.

Einmal – noch zu Beginn seiner Zeit bei Honeywell – präsentierten ihm die Manager dort eine geschliffene Darstellung ihrer Fabrik. Nachdem er einige gezielte Fragen gestellt hatte, sagte einer der Manager zu ihm: „Dave, wenn Sie uns weiter so oft unterbrechen, werden wir nie fertig.“ Cote antwortete: „Ist das hier eine Show, oder wollen wir die Prozesse verbessern? Wenn ich keine Fragen stellen kann, verschwenden wir hier nur unsere Zeit.“

Cote war auch ein cleverer Investor. In seiner 14-jährigen Amtszeit kaufte er 100 Unternehmen und trennte sich von 70. In dieser Zeit steigerte er den jährlichen Konzernumsatz von 22 Milliarden US-Dollar auf 120 Milliarden. Das hatte ein stärkeres Wachstum und eine bessere Margenstruktur zur Folge – mit einem höheren Anteil an regelmäßigen Umsätzen und Gewinnen.

George David von UTC: Ein Professor, der sich auf höhere Margen konzentrierte

Ganz im Gegensatz zu Core war George David von United Technologies Corporation (UTC) ein gewandter Redner. Er wirkte auf mich wie ein moderner Mann der Renaissance. David sprach mit großer Eloquenz über Kunstgeschichte aber auch über die Weltpolitik. Sein Spitzname im Unternehmen war „der Professor“. Aber er wusste auch alles über Turbofan-Triebwerke und hatte Management & Strategie studiert.

David entsprach nicht dem Typus des bodenständigen, praxisorientierten CEOs, den ich erwartet hatte, aber er war ebenso erfolgreich. In seiner Amtszeit bei United Technologies erzielten die Aktionäre des Unternehmens fast dreimal so hohe Erträge wie der S&P 500 Index.

Bevor David 1994 CEO wurde, lag UTC trotz starker Marktpositionen in allen Geschäftsbereichen hinter dem Industriedurchschnitt. Unter seiner Leitung wurde das Unternehmen ein Vorbild für stabile Verfahren und Ausgewogenheit. Seine Jahresausblicke enthielten immer einen Puffer für Eventualitäten, und UTC übertraf jedes Mal die Erwartungen. Zurückzuführen war der Erfolg von UTC vor allem auf die Margensteigerung unter der Leitung von David. Trotz des eher schwachen organischen Umsatzwachstums von 3% ist der Gewinn je Aktie um etwa 15% gestiegen.

Erfolgreiche Unternehmensführung hat viele Gesichter

Als Portfoliomanager treffe ich häufig CEOs, bevor ich eine Anlage tätige. Bei Capital Group haben wir sehr guten Zugang zu Geschäftsleitungen auf der ganzen Welt. Dies hilft uns, besser informierte Investmententscheidungen für die Portfolios unserer Kunden zu treffen.

Investoren machen häufig den Fehler, die Fähigkeiten eines CEOs danach zu beurteilen, wie detailliert er die Finanzergebnisse der einzelnen Geschäftsbereiche darstellen kann. Das kann wichtig sein, aber manchmal ist es ebenso wichtig, eine Führungskraft zu sein, die einen Raum betritt, ein paar Prioritäten klar formuliert und andere inspiriert, Großes zu leisten.