« La culture ne fait qu’une bouchée de la stratégie », a dit un jour le gourou du management, Peter Drucker.

En d’autres termes, la réussite d’une stratégie dépend avant tout de la culture, des valeurs et des principes de l’entreprise qui la déploie. Cette réalité m’est apparue particulièrement tangible au début des années 1990, au sein de Nucor, une société que je suivais en tant qu’analyste d’investissement spécialiste des actions du secteur industriel.

Je me souviens avoir téléphoné à Nucor après avoir examiné ses résultats trimestriels, et me retrouver en communication directe avec son PDG, Ken Iverson. C'était pour le moins inattendu, mais il faut dire qu’à l’époque, il n'y avait pas vraiment de professionnel des relations investisseurs pour filtrer ce type d’appel. Ken Iverson a pris le temps de répondre dans le détail à chacune de mes questions. Cette société faisait preuve d’une transparence extraordinaire sur son fonctionnement, ce qui reflétait parfaitement la manière dont Ken Iverson la dirigeait. Il était non seulement joignable par les investisseurs, mais également par chacun de ses collaborateurs : c’était le genre d’entreprise où l’ambiance était familiale, ce qui avait le don de fortement motiver les troupes.

De 1981 à 1996, année de départ en retraite de Ken Iverson, Nucor a affiché un taux de croissance annuel composé de 38 % et son action a progressé de 17 % par an en moyenne.

La réussite des investissements relève à la fois de l’art et de la science

Depuis 37 ans que j’exerce la profession de professionnel de l’investissement, j'ai observé que, pour réussir ses investissements sur le long terme, il faut miser sur les entreprises portées par des dirigeants d’exception. Mais il faut avant tout recourir à la recherche fondamentale et à l’analyse, pour décrypter le secteur, le modèle financier de l’entreprise visée et sa concurrence

Et la sélection de titres est un véritable art. Une fois que vous avez identifié une société dotée de solides fondamentaux, il faut évaluer soigneusement ses dirigeants : leur stratégie, la culture qu’ils promeuvent et leur capacité à atteindre les objectifs fixés. Ce type d’évaluation requiert une bonne expérience et de très nombreuses rencontres en personne.

Chez Capital Group, les réunions avec les dirigeants d’entreprise font partie intégrante de notre processus de sélection de titres, et nous permettent de nous distinguer de nos homologues pratiquant une gestion passive (également appelée gestion indicielle). Notre équipe de professionnels de l’investissement parcourt chaque année le monde entier pour rendre visite à des entreprises et identifier des opportunités d’investissement attrayantes. En 2024, plus de 470 collègues ont ainsi participé à quelque 21 000 réunions avec des entreprises.

Nous allons plusieurs milliers de fois par an à la rencontre des entreprises

Source : Capital Group. Au 31 décembre 2024.

Les entreprises portées par des dirigeants d’exception génèrent de solides bénéfices

S’il y a quelque chose que j’ai appris au cours de toutes les rencontres auxquelles j’ai assisté, c’est que le leadership exemplaire est une qualité rare. Sur plus de 200 chefs d’entreprise avec lesquels j’ai eu l’occasion d’échanger pendant ma carrière, j’ai pu en identifier neuf qui m’ont paru hors du commun. Ensemble, ces individus ont contribué à générer un rendement moyen pour l’actionnaire de 22 % par an pendant 13 ans de mandat en moyenne. Autrement dit, on peut espérer dynamiser ses résultats d’investissement quand on parvient à identifier un PDG de haut vol à la tête d’une entreprise de qualité.

Cinq leçons de capitaines d’industrie

Parmi les neuf dirigeants d’exception recensés dans la liste ci-dessus figurent des avocats, des scientifiques et même un ancien pêcheur. Si chacun a déployé ses propres stratégies et approches pour se hisser à la tête d’une ou de plusieurs entreprises, tous possèdent cinq qualités :

1. Ils ont développé une expertise en gestion d’entreprise : le point commun de ces dirigeants d’exception est leur capacité à améliorer le fonctionnement des différentes lignes de métier.
2. Ils pensent comme des investisseurs : ces dirigeants ont eu tendance à procéder à davantage d'opérations en capital (acquisitions ou cessions) que leurs homologues.
3. Ils sont une source d’inspiration : leur capacité à emmener leurs collaborateurs vers un but commun est essentielle pour attirer, fidéliser et dynamiser une équipe dirigeante forte.
4. Ils gèrent efficacement les crises : les dirigeants d’exception savent s’adapter aux situations défavorables.
5. Ils appliquent des standards éthiques élevés : j’ai commis l’erreur d’investir dans deux entreprises dont le dirigeant a ensuite été condamné à une peine d’emprisonnement, et dans une troisième dont le dirigeant aurait dû l’être aussi. Ces expériences malheureuses m’ont enseigné que l’intégrité est un critère non négociable si on veut être un leader d’exception.

Pour illustrer au mieux ces qualités, je vous propose ci-après un portrait de quatre grands dirigeants que j’ai côtoyés.

Ken Iverson, CEO de Nucor : précurseur dans un secteur de l’ancienne économie

En plus d’être un fervent partisan de la transparence, de la hiérarchie horizontale et de l’esprit d’entreprise chez Nucor, Ken Iverson a été un pionnier dans son secteur.

Alors que l’innovation est aujourd’hui associée à des géants technologiques comme Amazon, Meta ou encore Tesla, elle relevait, il y a quelques décennies encore, du secteur industriel, avec notamment les mini-aciéries, qui permettent de fabriquer des produits en acier à partir de ferraille, pour un coût très inférieur à celui des hauts fourneaux conventionnels. C’est Nucor, sous la houlette de Ken Iverson, qui a inventé le concept de mini-aciérie et de flexibilisation de la main-d’œuvre, ce qui a donné un coup de fouet à ce secteur.

Quand j’ai rencontré Ken Iverson dans les années 1990, j’ai été impressionné par la technologie, les méthodes de travail agile, la décentralisation et l’esprit d’entreprise qu’il avait implantés dans son entreprise. Il avait placé le pouvoir décisionnel au cœur des usines et incitait ses collaborateurs à prendre des risques et à expérimenter.

Cet état d’esprit a débouché sur des innovations comme la coulée de brames minces, qui a permis d’implanter les mini-aciéries sur des marchés à plus forte valeur ajoutée, comme l’automobile. Ken Iverson, qui a débuté sa carrière en tant que chercheur en physique, a fait d’un conglomérat quasiment en faillite l’un des grands producteurs d'acier des États-Unis.

Larry Culp, CEO de Danaher : un deuxième acte magistral

J'ai rencontré Larry Culp, aujourd’hui à la tête de GE Aerospace, quand il venait d’être nommé CEO de Danaher en 2001. Entre ses mains, cette société industrielle prospère, mais de taille relativement petite, est devenue un géant des technologies médicales et des sciences de la vie, évalué à plusieurs milliards de dollars. Quelques années après être parti à la retraite, il a accepté de redresser General Electric, alors en grande difficulté.

Pendant les 14 années passées à la tête de Danaher, Larry Culp a mené plusieurs acquisitions, dynamisé les performances et favorisé le développement des différents cœurs de métier de l’entreprise, qui a ainsi pu générer des bénéfices supérieurs. Larry Culp a un profil rare, celui d’un gestionnaire hors pair, avec de solides compétences en allocation de capital, mais aussi capable de s’entourer des meilleurs talents. Chez Danaher, il a axé sa stratégie d’acquisition sur des entreprises assorties d’importantes marges brutes, tout en déployant des mesures d’économies efficaces pour améliorer les marges.

Quand il a repris les rênes de General Electric en octobre 2018, la société était en grande difficulté financière. Il était alors jeune retraité et professeur à Harvard.

Je me souviens lui avoir demandé ce qui le poussait à diriger une entreprise en déconfiture. Sa réponse fut empreinte de patriotisme : « General Electric est un emblème des États-Unis. C’est une occasion rare de donner une nouvelle chance à cette entreprise et à ses salariés, et de redonner à cette formidable marque toute la place qu’elle mérite dans le paysage économique américain. »

Larry Culp a commencé par s’attaquer aux problèmes de passif d'assurance et par réduire l’endettement du groupe. Il a également favorisé la standardisation des activités pour redonner à General Electric son identité de fabricant de renommée mondiale. Il a ensuite cédé quelques activités non rentables et a enfin orchestré la scission en trois sociétés – GE Aerospace, GE Vernova et GE HealthCare –, qui fonctionnent aujourd’hui de manière indépendante. Larry Culp est aujourd’hui aux commandes de GE Aerospace, dont il poursuit le redressement.

David Cote, CEO de Honeywell : de pêcheur à champion de la culture d’entreprise

David Cote n’était pas le premier choix du conseil d’administration pour devenir CEO de Honeywell. Celui qui, plus jeune, avait déjà essuyé un échec dans la pêche industrielle, ne l’a pas mal pris. Comme il s’amuse à le raconter, son associé et lui remontaient plus souvent des cannettes de bière vides que du poisson.

Cela ne l’a toutefois pas empêché de devenir l’un des dirigeants les plus reconnus du secteur industriel, grâce à sa capacité à promouvoir une solide culture à l’échelle de son organisation et à uniformiser les processus dans les différentes usines de son groupe.

Quand David Cote a pris ses fonctions, Honeywell venait de fusionner avec AlliedSignal et Pittway, et les badges des salariés étaient encore aux couleurs de chacune de ces entités. Mais pire encore, on lui a caché, plusieurs mois durant, la situation financière désastreuse et les perspectives sombres du groupe.

Pendant un moment, David Cote n’a pas eu accès aux détails financiers des différentes lignes de métier de Honeywell. Mais une fois qu’il a pu en acquérir une vision d’ensemble, il a consacré chaque année 12 à 15 semaines à rendre visite aux sites du groupe, et à poser de nombreuses questions aux équipes opérationnelles, et à formuler des recommandations.

Par exemple, à ses débuts chez Honeywell, David Cote s’est rendu dans une usine où il a été accueilli par une présentation soigneusement organisée par les responsables locaux. Après plusieurs questions ciblées de David Cote, l’un des responsables s’est permis de lui dire : « Si vous continuez à nous interrompre ainsi, nous n’aurons jamais terminé ». Ce à quoi David Cote a répondu : « Est-ce que nous sommes réunis ici pour la forme, ou pour améliorer nos performances ? Si je ne peux pas poser de questions, nous perdons notre temps. »

David Cote était également habile en matière d’allocation de capital. Il a mené 100 acquisitions et 70 cessions pendant ses 14 années à la tête de Honeywell, dont le chiffre d’affaires annuel est passé de 22 milliards USD à 120 milliards USD. À la fin du mandat de David Cote, l’entreprise affichait une croissance supérieure, des activités plus rentables, et jouissait de revenus récurrents plus élevés.

George David, CEO d’United Technologies Corp. : un professeur chasseur de coûts

George David, CEO d’United Technologies Corporation (UTC) était quant à lui un fin communicant. Cet homme possédait des connaissances très variées, de l’histoire de l’art à la géopolitique. Son surnom au sein de son entreprise était « Le Professeur ». Il connaissait également dans ses moindres détails le réacteur à réducteur, sans compter qu’il avait aussi étudié la gestion et la stratégie d’entreprise.

George David n’avait pas le profil du CEO impliqué sur le terrain et centré sur les opérations, ce qui ne l’a pas empêché d’être aussi efficace. Pendant son mandat à la tête d’UTC, la rémunération des actionnaires a atteint un niveau quasiment trois fois supérieur à celui de l’indice S&P 500.

Avant la prise de fonction de George David en 1994, UTC était à la traîne de son secteur malgré un positionnement fort dans ses différents métiers. Puis, sous sa houlette, le groupe est devenu un modèle de constance et d’équilibre. Chaque année, George David intégrait une marge de risque dans ses perspectives, et chaque année, la société surperformait. Sous sa direction, le succès d’UTC a reposé davantage sur l’amélioration des marges que sur la croissance organique, limitée à 3 %. Toutefois, grâce à une progression régulière de sa rentabilité, l’entreprise a réussi à porter son bénéfice par action aux alentours de 15 %.

Il existe différents types de dirigeants d’exception

En tant que gérant de portefeuille, je continue de rencontrer régulièrement des dirigeants avant de décider d’investir dans leur entreprise. Chez Capital Group, nous bénéficions d’un accès privilégié aux équipes dirigeantes de sociétés du monde entier, ce qui nous permet de prendre des décisions d’investissement éclairées au sein des portefeuilles de nos clients.

Les investisseurs commettent souvent l’erreur de juger les dirigeants d’entreprise à leur capacité à détailler les résultats financiers pour chaque ligne de métier. Il est vrai que c’est là une compétence importante, mais au moins autant que la capacité à entrer dans une pièce, à énoncer un ensemble clair de priorités et à motiver son auditoire à viser l’excellence.