Cinco lecciones de liderazgo de grandes directores generales

Según el gurú de la gestión empresarial Peter Drucker, la cultura se come a la estrategia para desayunar.

En otras palabras: el éxito de toda estrategia empresarial depende de la solidez de la cultura, los valores y los principios subyacentes de la compañía. Es algo que pude comprobar a principios de la década de 1990 en Nucor, una de las compañías que cubrí cuando trabajaba como analista de inversión en renta variable del sector industrial.

Recuerdo que una vez llamé a la empresa tras revisar sus resultados trimestrales y fue el propio director general, Ken Iverson, quien contestó al teléfono. No había ningún responsable de relaciones con los inversores que filtrara sus llamadas. Fue él quien respondió a todas mis preguntas con paciencia y en profundidad. La compañía era increíblemente transparente en su forma de funcionar, lo que no era sino un reflejo del estilo de dirección del propio Iverson. No solo era accesible a los inversores, sino a cada uno de los trabajadores de la compañía. Era el típico sitio en el que los trabajadores se sienten parte de una misma familia, lo que los lleva a trabajar duro.

Desde 1981 hasta la jubilación de Iverson como director general en 1996, Nucor generó una tasa anual de crecimiento compuesto de los beneficios del 38%, y sus acciones registraron una rentabilidad media anual del 17%.

Éxito inversor: un arte y una ciencia

En mis 37 años como inversor profesional, he aprendido que, para invertir con éxito a largo plazo, es fundamental hacerlo en compañías que están gestionadas por buenos líderes. No cabe duda de que una gran inversión empieza con una buena labor de análisis fundamental: analizas el sector y aplicas modelos financieros a una compañía y a su entorno competitivo.

Pero la selección de títulos también es un arte. Una vez que has identificado una compañía con buenos fundamentales, debes evaluar de forma informada su gestión: su estrategia de negocio, la cultura que fomenta y si confías en que el equipo directivo cumpla los objetivos marcados. Son la experiencia y cientos de reuniones personales las que permiten perfeccionar este tipo de evaluaciones informadas.

Las reuniones con los equipos directivos de las compañías constituyen un elemento fundamental del proceso de selección de títulos de Capital Group, algo que nos diferencia de la inversión pasiva. Nuestro equipo de profesionales de inversión viaja por todo el mundo visitando empresas con el fin de identificar oportunidades de inversión atractivas. En 2024, más de 470 profesionales de inversión asistieron a más de 21.000 reuniones de este tipo.

Viajeros incansables: miles de reuniones anuales con empresas

Fuente: Capital Group. Información a 31 diciembre 2024.

Los líderes de élite han logrado resultados excelentes

Lo que he aprendido a lo largo de mi carrera es que el liderazgo ejemplar es una cualidad poco habitual. He repasado la lista de los más de 200 directores generales con los que me he reunido durante mi trayectoria profesional y he identificado nueve que, en mi opinión, son unos líderes de primer nivel. En conjunto, estos directivos contribuyeron a generar una rentabilidad media anual para los accionistas del 22% durante su mandato, que duró una media de unos 13 años. En otras palabras: la identificación de buenos líderes en buenas empresas puede impulsar la rentabilidad de la inversión.

Cinco lecciones de liderazgo de grandes directores generales

Entre los nueve líderes que he seleccionado hay algún abogado, un científico e incluso un pescador frustrado. Cada uno de ellos aplicaba enfoques y estrategias de liderazgo diferentes, pero todos compartían cinco características:

1. Dominio de las operaciones empresariales: una constante entre los grandes líderes es su capacidad para impulsar mejoras operativas en todas las líneas de negocio.
2. Mentalidad inversora: los grandes líderes suelen ser unos inversores excelentes, ya que demuestran inteligencia a la hora de realizar adquisiciones y desinversiones.
3. Fuente de inspiración: la capacidad para que los trabajadores remen todos en la misma dirección es necesaria para atraer, retener y desarrollar un sólido equipo de liderazgo.
4. Gestión eficaz de las crisis: los buenos líderes pueden cambiar y adaptarse a las circunstancias adversas.
5. Elevados principios éticos: por desgracia, he invertido en dos compañías cuyo director general acabó en prisión, y en una tercera en la que debería haberlo hecho, lo que me ha enseñado que la integridad personal es una característica innegociable de un gran líder.

Con el fin de ilustrar estas cualidades, hablaré de cuatro grandes directores generales a los que he tenido la oportunidad de conocer.

Ken Iverson, de Nucor: un disruptor en un sector de la vieja economía.

Además de aportar transparencia, una estructura organizativa plana y espíritu emprendedor a la compañía, Ken Iverson fue un disruptor.

Aunque hoy en día se asocia la innovación con gigantes de la tecnología como Amazon, Meta y Tesla, no hace mucho tiempo, una de las tecnologías más disruptivas la encontrábamos en la miniacería, que utilizaba chatarra para fabricar productos de acero a un coste mucho menor que los antiguos altos hornos. Bajo el liderazgo de Iverson, Nucor fue una compañía pionera en este segmento, con una mano de obra más ágil que aportó una enorme eficiencia a la industria.

Cuando conocí a Iverson en la década de 1990, quedé impresionado con la tecnología, las prácticas de trabajo eficientes, la descentralización y el espíritu pionero que aportó a la compañía. Dio poder de decisión a las propias fábricas y fomentó la asunción de riesgos y la experimentación.

Esta actitud dio lugar a innovaciones como la tecnología de colada de láminas finas, que introdujo las miniacerías en mercados de acero de mayor valor, como el automovilístico. Iverson, que había iniciado su trayectoria profesional como físico investigador, transformó lo que era un conglomerado casi en quiebra en uno de los mayores productores de acero de Estados Unidos.

Larry Culp, de Danaher: una segunda etapa ejemplar

Conocí a Larry Culp, hoy director general de GE Aerospace, cuando fue nombrado director general de Danaher en el año 2001. En Danaher, se encontró una compañía manufacturera de éxito, pero relativamente pequeña, y la convirtió en una potencia multimillonaria del sector de tecnología médica y ciencias biológicas. Años más tarde renunció a su jubilación para revertir la complicada situación en la que se encontraba por aquel entonces GE.

Durante sus 14 años en Danaher, Culp generó unos excelentes resultados gracias al crecimiento por adquisición y al rendimiento operativo, al tiempo que ampliaba las plataformas centrales de la compañía. Culp combina de manera bastante inusual una sólida competencia operativa con un gran conocimiento de la asignación de capital, además de saber rodearse de líderes fuertes. En Danaher, centró su estrategia de adquisiciones en compañías con elevados márgenes brutos y abordó las ventas y los gastos administrativos con el fin de impulsar el aumento de los márgenes.

El siguiente capítulo lo vivió en GE, que se encontraba en una situación financiera desastrosa cuando Culp asumió el cargo en octubre de 2018. Se había jubilado de Danaher con solo 52 años y, en aquel momento, daba clases en la Universidad de Harvard.

Recuerdo que le pregunté por qué había decidido renunciar a su jubilación para hacerse cargo de una compañía que se encontraba en una situación tan complicada. Su respuesta desprendía patriotismo. «General Electric es un icono estadounidense», afirmó. «Esta es una oportunidad única para dar un giro y devolver a una gran marca, a una gran compañía y a las grandes personas que trabajan para ella al lugar que les corresponde».

Culp se puso manos a la obra rápidamente abordando las responsabilidades en materia de seguros y pagando la deuda de la compañía. Además, impulsó la estandarización de todas las operaciones para que GE volviera a convertirse en un fabricante de talla mundial. A continuación, se deshizo de algunas divisiones que no estaban ofreciendo buenos resultados y, finalmente, dividió la compañía en tres, GE Aerospace, el negocio energético GE Vernova y GE HealthCare, que hoy en día operan de forma independiente. Culp sigue en GE Aerospace, donde continúa impulsando el cambio.

Dave Cote, de Honeywell: un pescador reconvertido

Dave Cote no era el candidato ideal para dirigir Honeywell: no era la primera opción para el consejo de administración de la compañía. Pero los humildes comienzos nunca habían sido un problema para Cote, que, en su juventud, se había dedicado a la pesca comercial. Según él mismo decía, él y su compañero acumularon más latas de cerveza vacías que peces.

Sin embargo, se convirtió en uno de los directivos más célebres del sector industrial. Lo consiguió impulsando una cultura sólida en toda la organización y un proceso único y uniforme en la planta de fabricación.

Cuando fue contratado, Honeywell acababa de fusionarse con AlliedSignal y Pittway, y los trabajadores seguían llevando las acreditaciones de estas compañías. Por si fuera poco, Honeywell no se portó especialmente bien con él, ya que le ocultó su delicada situación financiera y sus desfavorables perspectivas durante el proceso de selección y sus primeros meses en el cargo.

Cote no siempre dominó los detalles financieros de las líneas de negocio de Honeywell, pero, una vez que se familiarizó con la organización, pasaba entre doce y quince semanas al año visitando las fábricas y haciendo un montón de preguntas directas a su equipo operativo. Durante estas visitas solía hacer recomendaciones a los directivos locales.

Al principio de su andadura en Honeywell, Cote visitó una de las instalaciones operativas de la compañía. Los directivos locales realizaron una presentación muy elaborada, y, después de que Cote hiciera una serie de preguntas bastante incisivas, uno de ellos le dijo: «Dave, si no dejas de interrumpir, no vamos a terminar nunca». A lo que Cote contestó: «¿Estamos ante una simple representación, o queremos mejorar realmente las operaciones? Si no puedo hacer preguntas, estamos perdiendo el tiempo».

Cote también fue especialmente inteligente a la hora de asignar el capital. Durante los 14 años que duró su mandato, llevó a cabo 100 adquisiciones y 70 desinversiones e hizo que los ingresos anuales de la compañía pasaran de 22.000 a 120.000 millones de dólares, lo que se tradujo en un mayor crecimiento, un aumento de los márgenes y un mayor porcentaje de ganancias e ingresos recurrentes.

George David, de UTC: un profesor centrado en el aumento de los márgenes

En claro contraste con Cote, George David, de United Technologies Corporation (UTC), era un brillante comunicador. Me pareció todo un «hombre del Renacimiento». Hablaba con gran elocuencia sobre historia del arte y geopolítica. En la compañía lo llamaban «el profesor». Pero también conocía los intrincados detalles que se escondían tras los turboventiladores y era un estudioso de la gestión y la estrategia.

David no encajaba en el molde de director general que yo solía buscar, que se centraba en las cuestiones operativas y trabajaba sobre el terreno, pero era igual de eficaz. Durante el tiempo en el que estuvo al frente de United Technologies, la rentabilidad para los accionistas casi llegó a triplicar la del índice S&P 500.

Antes de que David fuera nombrado director general en 1994, UTC se veía superada por el resto de las empresas del sector a pesar de la sólida posición de mercado de las distintas divisiones de la compañía. Bajo su mandato, sin embargo, se convirtió en un modelo de ejecución y equilibrio constantes. Cada año, David incorporaba un margen de seguridad en sus previsiones para contingencias que pudieran surgir, y la compañía superaba continuamente las expectativas. El éxito de UTC se debió principalmente al aumento de los márgenes que registró durante el mandato de David. Con un modesto crecimiento orgánico de los ingresos del 3%, la continua mejora de los márgenes permitió que la compañía registrara un crecimiento de los beneficios por acción de en torno al 15%.

Hay muchas formas de ser un buen líder

En mi labor de gestor, sigo reuniéndome regularmente con los directores generales de las compañías antes de invertir. En Capital Group, tenemos la posibilidad de acceder a los equipos directivos de las compañías de todo el mundo, lo que nos ayuda a tomar decisiones de inversión bien fundamentadas.

Uno de los errores que suelen cometer los inversores es el de juzgar la calidad de un director general por su capacidad para analizar con detalle los resultados financieros de todas las líneas de negocio de la compañía. Aunque esta característica es importante, puede ser igual de importante ser el tipo de líder que es capaz de reunirse con su equipo, establecer un conjunto claro de prioridades e inspirar a los demás en la lucha por la excelencia.