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Capital Group vous offre ses perspectives de placement

Selon le gourou de la gestion Peter Drucker, « la culture ne fait qu’une bouchée de la stratégie ».

En d’autres termes, le succès de toute stratégie dépend de la robustesse de la culture, des valeurs et des principes sous-jacents de l’entreprise. Cela ne m’a jamais paru aussi évident que chez Nucor au début des années 1990, lorsque je couvrais le secteur de l’industrie en tant qu’analyste de placements en actions.

Je me souviens avoir appelé Nucor une fois après avoir examiné les résultats trimestriels et à ma grande surprise c’est Ken Iverson, le PDG de la société, qui a répondu au téléphone. Il n’y avait aucun responsable des relations avec les investisseurs pour filtrer ses appels. Il a répondu à toutes mes questions avec patience et minutie. L’entreprise faisait preuve d’une transparence incroyable dans son mode de fonctionnement, ce qui reflétait la façon dont M. Iverson dirigeait l’entreprise. Il était accessible non seulement aux investisseurs, mais aussi à chaque employé de Nucor. C’était le genre d’endroit où les employés avaient un sentiment d’appartenance à une famille et, par conséquent, travaillaient dur.

De 1981 jusqu’à la retraite de M. Iverson en tant que PDG en 1996, Nucor a généré une croissance annuelle composée de ses bénéfices de 38 %, et ses actions ont enregistré un rendement annuel moyen de 17 %.

Investir avec succès est à la fois un art et une science

Au cours de mes 37 années d’expérience en tant qu’investisseur professionnel, j’ai appris que pour garantir un succès à long terme, il est essentiel d’investir dans des entreprises disposant de dirigeants exceptionnels. Certes, trouver un excellent investissement commence par une recherche et une analyse fondamentales : on analyse le secteur et on élabore des modèles financiers sur une société et son environnement concurrentiel.

Mais la sélection des titres est également un art en soi. Une fois que vous avez identifié une entreprise présentant d’excellents fondamentaux, vous devez également évaluer de manière éclairée sa direction : sa stratégie d’entreprise, la culture qu’elle promeut et votre confiance dans sa capacité à atteindre ses objectifs. Ces évaluations éclairées s’affinent avec l’expérience et des centaines de rencontres en face à face.

Chez Capital Group, les rencontres avec la direction des entreprises constituent un élément clé de notre processus de sélection des titres, ce qui nous distingue de l’investissement passif dans des indices. Notre équipe de professionnels en placement parcourt chaque année le monde entier pour rendre visite à des entreprises afin d’identifier des occasions d’investissement intéressantes. En 2024, plus de 470 professionnels en placement ont participé à plus de 21 000 rencontres de ce type.

Les dirigeants d’élite ont généré de solides résultats

Ce que j’ai retenu de toutes mes rencontres, c’est que le leadership exemplaire est une qualité rare. J’ai récemment repensé à plus de 200 PDG que j’ai rencontrés au cours de ma carrière et j’en ai identifié neuf qui, selon moi, étaient des leaders exceptionnels. Ces personnes ont collectivement contribué à générer un rendement annuel moyen pour les actionnaires de 22 % pendant leur mandat, qui a duré en moyenne environ 13 ans. En d’autres termes, lorsqu’on est capable d’identifier des dirigeants exceptionnels au sein de bonnes entreprises, cela peut constituer un moteur puissant de rendement des investissements.

Cinq leçons de leadership tirées de grands PDG

Cette liste de neuf dirigeants comprend des avocats, un scientifique et même un pêcheur peu talentueux. Chacun d’entre eux a suivi des stratégies et des approches différentes en matière de leadership, mais tous possédaient ces cinq caractéristiques :

1. Ils maîtrisaient les opérations commerciales  — L’un des points communs entre les meilleurs dirigeants est leur capacité à stimuler l’amélioration opérationnelle dans toutes les divisions commerciales de l’entreprise.
2. Ils réfléchissaient comme des investisseurs  — Les grands dirigeants ont généralement tendance à être excellents dans la répartition des capitaux, sous la forme d’acquisitions et de cessions judicieuses.
3. Ils étaient source d’inspiration  — La capacité à faire ramer les équipes dans la même direction est essentielle pour attirer, retenir et développer une équipe de direction solide.
4. Ils géraient efficacement les crises  — Les bons dirigeants savent changer de cap et s’adapter en cas de circonstances défavorables.
5. Ils maintenaient des normes éthiques élevées  — Malheureusement, j’ai investi dans deux entreprises dont le PDG a fini en prison, et dans une troisième dont le dirigeant aurait dû connaître le même sort. Cela m’a appris que l’intégrité personnelle est cruciale pour un leadership de haut niveau.

Pour vous aider à dresser un tableau de ces qualités en action, voici un aperçu plus détaillé de quatre grands PDG que j’ai connus.

Ken Iverson de Nucor : un perturbateur dans un secteur économique traditionnel

En plus d’apporter de la transparence, une structure organisationnelle horizontale et un esprit entrepreneurial à Nucor, le PDG Ken Iverson était un perturbateur.

Si aujourd’hui l’innovation est associée à des géants technologiques tels qu’Amazon, Meta et Tesla, il n’y a pas si longtemps, l’une des technologies les plus perturbatrices était la mini-aciérie, qui utilisait de la ferraille pour fabriquer des produits sidérurgiques à un coût bien inférieur à celui des anciens hauts fourneaux. Sous la direction d’Iverson, Nucor a été le pionnier de la mini-aciérie et d’une main-d’œuvre plus agile qui a apporté une efficacité considérable à l’industrie.

Lorsque j’ai rencontré M. Iverson dans les années 1990, j’ai été impressionné par la technologie, les pratiques de travail allégées, la décentralisation et l’esprit pionnier qu’il a insufflés à l’entreprise. Il a relégué le pouvoir décisionnel au niveau des usines et a encouragé la prise de risques et l’expérimentation.

Cette attitude a conduit à des innovations telles que la coulée de brames minces, qui a permis aux mini-aciéries d’accéder à des marchés de l’acier à plus forte valeur ajoutée, comme celui de l’automobile. M. Iverson, qui a commencé sa carrière comme physicien chercheur, a transformé un conglomérat au bord de la faillite en le plus grand producteur d’acier des États-Unis.

Larry Culp de Danaher : un deuxième acte inspirant

J’ai fait la connaissance de Larry Culp, aujourd’hui directeur général de GE Aerospace, lorsqu’il a été nommé PDG de Danaher en 2001. Chez Danaher, il a transformé une entreprise manufacturière prospère mais relativement petite en un géant de plusieurs milliards de dollars dans le domaine des technologies médicales et des sciences de la vie. Des années plus tard, il est sorti de sa retraite pour redresser GE, alors en difficulté.

Au cours de ses 14 années à la tête de Danaher, M. Culp a généré des rendements supérieurs grâce à la croissance par acquisitions et à la performance opérationnelle, tout en développant l’envergure des plateformes principales de l’entreprise. M. Culp est l’une de ces rares personnes qui allient de solides compétences opérationnelles à une grande expertise en matière de répartition des capitaux, tout en s’entourant de dirigeants compétents. Chez Danaher, il a axé sa stratégie d’acquisition sur des entreprises affichant de robustes marges brutes, tout en s’attaquant aux dépenses de vente et d’administration afin d’améliorer les marges.

Le chapitre suivant de la carrière de M. Culp s’est écrit chez GE, qui était dans une situation financière désastreuse lorsqu’il a pris ses fonctions en octobre 2018. Il avait pris sa retraite de Danaher à l’âge relativement jeune de 52 ans et enseignait alors à Harvard.

Je me souviens lui avoir demandé pourquoi sortir de sa retraite pour diriger une entreprise en difficulté. Sa réponse était motivée par le patriotisme. « General Electric est une icône », a-t-il déclaré. « Il s’agit là d’une occasion rare de redresser et de restaurer une marque, une entreprise et des travailleurs formidables, pour leur rendre la place qui leur revient sur la scène des affaires américaine. »

M. Culp s’est immédiatement attelé à la tâche en s’attaquant rapidement aux passifs d’assurance et au remboursement de la dette. Il a également encouragé la standardisation des opérations afin de ramener GE à ses racines en tant que fabricant de classe mondiale. Il s’est ensuite débarrassé de certaines activités peu performantes et a finalement orchestré la scission en trois entités distinctes : GE Aerospace, GE Vernova (la division énergétique) et GE HealthCare, qui opèrent aujourd’hui de manière indépendante. M. Culp est toujours chez GE Aerospace, où il continue de mener à bien la relance de l’entreprise.

Dave Cote de Honeywell : un pêcheur devenu champion de la culture

Dave Cote était un candidat improbable pour diriger Honeywell : il n’était pas le premier choix du conseil d’administration pour le poste de PDG. Mais ses humbles débuts ne dérangeaient pas M. Cote, qui, dans sa jeunesse, s’était essayé à la pêche commerciale. Selon ses propres dires, son partenaire et lui ont accumulé plus de canettes de bière vides que de poissons.

Pourtant, il est devenu l’un des dirigeants les plus appréciés du secteur industriel. Il y est parvenu en instaurant une solide culture dans toute l’organisation et un processus uniforme dans les ateliers de fabrication.

Lorsqu’il a été embauché, Honeywell venait de fusionner avec AlliedSignal et Pittway, et les employés portaient encore les badges de ces anciennes entreprises. Pour aggraver les choses, il était voué à l’échec. Au moment de son recrutement et durant ses premiers mois en poste, Honeywell lui a caché sa mauvaise santé financière et ses perspectives peu encourageantes.

M. Cote n’avait pas toujours une maîtrise parfaite des détails financiers précis des divisions commerciales de Honeywell. Mais une fois qu’il a pris en main le fonctionnement de l’organisation, il passait de 12 à 15 semaines par an sur la route, visitant les installations et posant de nombreuses questions directement à son équipe opérationnelle. Lors de ces visites, il faisait souvent des recommandations aux gestionnaires locaux.

Au début de sa carrière chez Honeywell, M. Cote a rendu visite à l’une des installations opérationnelles de l’entreprise. Les membres de la haute direction présents se sont lancés dans une présentation bien rodée. Après une série de questions incisives de la part de M. Cote, l’un des dirigeants lui a dit : « Dave, si vous continuez à nous interrompre, nous n’en finirons jamais. » Ce à quoi M. Cote a répondu : « S’agit-il d’un exercice performatif, ou sommes-nous là pour améliorer les opérations? Si je ne peux pas poser de questions, nous perdons notre temps. »

M. Cote était également très habile dans la répartition des capitaux. Il a réalisé 100 acquisitions et 70 cessions au cours de ses 14 années de mandat, faisant passer le chiffre d’affaires annuel de l’entreprise de 22 à 120 G$ US. Cela s’est traduit par une croissance plus forte, un portefeuille à marge plus élevée et un pourcentage plus important de revenus et de bénéfices récurrents.

George David d’UTC : un professeur axé sur l’amélioration des marges

À l’opposé de M. Cote, George David, de United Technologies Corporation (UTC), était un communicateur raffiné. Il m’a donné l’impression d’être un esprit universel des temps modernes. Il parlait avec éloquence de l’histoire de l’art et de la géopolitique. Son surnom au sein de l’entreprise était « le Professeur ». Mais il connaissait également les détails complexes du turboréacteur à engrenages et se passionnait pour la gestion et la stratégie.

M. David ne correspondait pas au profil type des PDG pragmatiques et focalisés sur les opérations que je recherchais, mais il était tout aussi efficace. Au cours de son mandat à la tête de United Technologies, les rendements des actionnaires ont presque triplé par rapport à l’indice S&P 500.

Avant que M. David ne devienne PDG en 1994, UTC était à la traîne dans son secteur malgré une position solide sur le marché dans tous ses domaines d’activité. Sous sa direction, l’entreprise est devenue un modèle en matière d’exécution constante et d’équilibre. Chaque année, il constituait une marge de sécurité dans ses prévisions pour parer aux éventuels imprévus, et l’entreprise dépassait systématiquement les attentes. Le succès d’UTC était en grande partie dû à l’amélioration des marges sous la direction de M. David, compte tenu d’une croissance organique modeste de 3 % du chiffre d’affaires, mais cette amélioration constante des marges a permis d’atteindre une croissance du bénéfice par action d’environ 15 %.

Un excellent leadership se présente sous de nombreuses formes

En tant que gestionnaire de portefeuille d’actions, je continue de rencontrer régulièrement des PDG avant de faire un investissement. Chez Capital Group, nous bénéficions d’un excellent accès aux dirigeants d’entreprises du monde entier. Cela nous aide à éclairer les choix d’investissement pour les portefeuilles de nos investisseurs.

Une erreur fréquente chez les investisseurs consiste à juger la qualité d’un PDG en fonction de sa capacité minutieuse à analyser les résultats financiers de l’ensemble des divisions commerciales de l’entreprise. Bien que cela puisse être important, il peut être tout aussi essentiel d’être le genre de dirigeant capable d’entrer dans une pièce, d’énoncer clairement un ensemble de priorités et d’inspirer les autres à viser l’excellence.